Conversa
rápida
Qual é a habilidadeque todos osgerentes de projetodeveriam ter?
A capacidade deler as emoçõesdos membros daequipe em situaçõescomplexas e de altorisco. O humor ajuda.
O que você gostariade já saber nocomeço de suacarreira?
Ciência cognitiva.
Pessoas queentendem a ciênciada mente são muitomais eficientes.
Qual é o seu destinode viagem favorito?
O próximo, onde querque esteja. Adoroconhecer novaspessoas e descobrirnovas culturas, emudei muito naminha vida, cerca de
25 vezes.
ser mais inovador, oferecer novos serviços, terpráticas internas mais robustas, ter uma força detrabalho mais engajada e acelerar nosso crescimento.A crise da COVID freou esse programa, mas, demodo geral, a empresa tem enfrentado isso. Já noverão, começamos a repensar nossa estratégia demédio prazo. Os principais objetivos estratégicospermanecem os mesmos, mas sabemos que devemosadaptar a escala de tempo e a abordagem para ofuturo.
Como você colaborou com os líderes daempresa para desenvolver esses objetivos?
Os líderes da Génération sabiam que a empresaprecisava mudar, mas a visão ainda não era clarao suficiente, nem ninguém na empresa sabia comofazer uma transformação. Portanto, durante meusprimeiros oito meses, aconselhei a equipe do altoescalão em quatro áreas da transformação: visão,roteiro, modelo de governança e comunicação.Como membro do comitê executivo, eu me reunicom cada um dos outros membros executivosmensalmente e também com os gerentes logoabaixo da diretoria. Fiz perguntas precisas às partesinteressadas sobre a visão estratégica. Disse a eles:“Se eu não entendo, como vocês podem esperarque suas equipes entendam?” Também esbocei suasideias para que pudessem determinar se era ou nãoaquilo que queriam dizer, e verificar a compreensãode cada um do roteiro.
O que o roteiro e o modelo de governança doprograma envolvem?
O roteiro envolve cerca de 50 projetos detransformação que abordam, por exemplo, nossaspráticas de gerenciamento, a experiência de nossosfuncionários e os aplicativos digitais que usamoscom nossos clientes. O modelo de governançaenvolve um protocolo de gerenciamento de projetos.Por exemplo, criei um comitê financeiro que analisaos orçamentos do projeto mensalmente.
Dois desses projetos ajudarão a padronizarnossas práticas de gerenciamento de projetos e aestabelecer uma estrutura de gerenciamento deprojetos que se aplique a todas as nossas iniciativas.Também tendemos a nos tornar uma empresa maiságil, com mais padrões de design thinking.
Por que você precisa ajudar a amadureceras práticas de gerenciamento de projetos daGénération?
Para liderar a transformação, temos que nos transformar. Os padrões de gerenciamento de projetosjá estavam bem estabelecidos em nossas equipesde TI, mas não em toda a empresa. Quer nossosprojetos de transformação envolvam ágil, cascataou híbrido, durem alguns meses ou alguns anos,têm que seguir uma estrutura de gerenciamentode projetos. Não era assim quando comecei. Nãotemos escolha a não ser o sucesso, e a única maneirade ter sucesso com prazo, orçamento e qualidade épor meio do gerenciamento de projetos.
Qual tem sido seu maior desafio?
Gerenciamento de mudança e educação. Embora aempresa tenha apenas 20 anos, temos muitas práticas que estão obsoletas, mas as pessoas estão acos-tumadas com elas, então é difícil quererem mudar.Temos que comunicar a visão de transformação aosfuncionários. Tenho que investir muito tempo paraeducar nosso pessoal sobre as práticas de gerenciamento de projetos.
Como você comunica a necessidade e a visão demudança?
Identifico os defensores da mudança dentro daempresa e converso com eles regularmente sobrecomo transmitir nossa mensagem. Também disseà nossa equipe de comunicação que, se nosso programa de transformação fala sobre inovação, temosque ser inovadores na maneira como comunicamosisso.
Normalmente, o lançamento de um programaenvolveria o gerente geral subindo ao palco,pegando o microfone e dizendo à organizaçãoque chegou a hora de se transformar. E depois deum discurso muito inspirador, todos aplaudem e,em seguida, saem da sala e voltam a executar suastarefas como sempre. Em vez disso, criamos o queparecia ser cartões de embarque de voo indicandoaos funcionários como eles viajariam em grupos dequatro até uma determinada sala do prédio. Lá, elesinteragiam com dispositivos digitais que os levarampor um passeio, como se fosse um jogo, sobre transformação, sua lógica e seus objetivos. PM
Fiz perguntas precisas às partes interessadas sobre a
visão estratégica. Disse a eles: “Se eu não entendo, como
vocês podem esperar que suas equipes entendam?”
